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「タレントマネジメント」 その7
[ 更新日 ] 11月17日 10時24分[ 更新者 ] コンサルタント 松木 剛

 「ジョブベース」の人材を定義して環境を作っていく」というタレントマネジメントの要諦は分かったが、では従来の「管理職制」というのどうなるのかという疑問が沸きます。実は「マネジメント職」というのも「ジョブ」のひとつであり、これからはビジネスマン人生のゴールという常識は捨てた方が良さそうです。


 例えば、素晴らしい成績を上げている営業マンがマネジャとして適格であるかどうかは、別の視点評価してみないと分からないということと同じで、担当として頑張って係長になり、課長になり、部長になっていくという昇進ルートは、今後の世界では常識でなくなるということになります。


 従って、専門領域のないマネジャというのは考えにくいですが、「管理する」「マネジメントする」といを専門職があり得るのです。米国なので流行ったMBOというのは、そういう専門職のことで、ただビジネスの世界ではバリューチェーンと呼ばれる付加価値を作っていく過程の業務について無知なMBOは、「無能」と評価されるのがオチだということで、ミソを付けただけのことです。


 ジョブベースの制度の元で育っていったプロフェッショナルの先に、マネジャというアサイメントがあったとしても、それは、例えば会計とITを専門としたプロと同様、ある「ジョブ」と「マネジメント」を両輪としたプロフェッショナルであるということの結果でしょう。しかし誰もが「マネジメント」のプロになるべきかというと、それも違うと思うのです。


 会社組織として、どんな人材を必要としているかは重要な課題ではありますが、よほど余裕がないと、全人材が準備できているという状況にはなりません。そういう会社組織は、人あまりと呼ぶべきかもしれません。また、ビジネス環境の変化によって、必要とされるべき人材モデルも変化してきますので、組織と個人、ともどもにその変化に敏感でなければなりません。計画がうまく進められなくとも、その環境変化を意識しておく必要があるのです。


 これまでの人事部は、組織改正や人の手当について知らずにこういった行動をしていたはずですが、ただ人事部の持っている情報は過去のものであり、将来を見通せる情報管理ができているわけではありません。企業人事は、自らのバリューチェーン上の人材の棚卸から、事業変化に合わせた育成計画や社員個々人のキャリアプランなどを重視していく必要があります。また、それを制度化、ルール化し、計画をコントロールするという重大な使命があるのです。

執筆者情報

松木 剛
松木 剛
コンサルタント
人事とITのプロフェッショナル
 
略歴

1979年 慶応義塾大学法学部政治学科卒 大手機械メーカーの人事部、情報システム部、経営企画室のマネジャーなど、勤務20年を経て日本オラクルでERPコンサルタントを5年担当。その後ベリングポイント、NTTデータ経営研究所のコンサルタントや、タタコンサルタンシーサービシズジャパンの人事総務部長を経て現職。

資格・講師
  • 情報処理技術者システムアナリスト ITコーディネータ 早稲田大学 大学院会計研究科 非常勤講師(2009年度~)『人的資源管理』担当
実績
  • ERP人事モジュルー導入プロジェクト(オラクルEBS、SAP等)多数 霞が関業務・システムの最適化計画コンサルティング 公的企業人事情報システムコンサルティング 大手企業企業合併に先行する持株会社化プロジェクト 企業防災計画/BCPコンサルティング 業務効率化/BPO化コンサルティング 人事情報システム導入コンサルティング